مدیریت مرمت بناهای تاریخی

نویسنده: 
مهرداد بهمنی- کارشناس ارشد معماری

مقدمه‌ای بر مدیریت پروژه‌های مرمت و بازسازی بناها و محوطه‌های تاریخی

شناخت تاریخ از راه شناخت اندیشه انسانی مقدور است. یکی از راه‌های شناخت اندیشه‌ی انسانی، شناخت مصادیق عینی این ساختار ذهنی است. به عبارت دیگر تجلی عینی ذهن انسانی در منظر فرهنگی و به طور خاص در میراث فرهنگی و به طور خاص‌تر، در محوطه‌ها و بناهای تاریخی مشهود است.

 

به همین دلیل ضرورت شناخت، حفاظت و نگهداری این محوطه‌ها و بناها به عنوان سند قابل پژوهش تاریخی، گروه‌های مطالعاتی، طراحی و اجرایی را به این عرصه وارد می‌کند. این ورود به منظور شناخت (مطالعه و لحاظ در ک/برنامه‌های توسعه شهری) و برنامه‌ریزی و طراحی (طراحی حفاظت از این بناها متناسب با ویژگی‌های تاریخی) و حفاظت (جهت حفظ این مصادیق برای آیندگان و جلوگیری از تخریب و آسیب آنها) می‌باشد.

 

 

حوزه مرمت و بازسازی بناها و محوطه‌های تاریخی به سه بخش فعالیت‌های نظری (نظریه‌پردازی، آموزش، ترویج) و فعالیت‌های طراحی و فعالیت‌های اجرایی (تملک، بازسازی،کاربری) تقسیم می‌گردد.

 

در حوزه‌ی اجرایی شاهد فعالیت سه گروه هستیم:

 

مجریان بخش دولتی (وزارتخانه‌ها و...) در عرصه‌ی بناها و محوطه‌ها و بافت‌ها و...،کاخ گلستان بخشی از نمونه‌های این ساختمان‌هاست.

 

مجریان بخش عمومی(شهرداری‌هاـ نهادها و...) در بناها و محوطه‌ها و بافت‌ها و...،

 

مجریان بخش خصوصی (صاحبان املاک ـ گروه‌های سرمایه‌گذاری خصوصی و...) به ویژه در بخش بناها.

 

البته در اینجا روی سخن ما با آن بخش از مجریان بخش دولتی، عمومی و حتی خصوصی که علی‌رغم قوانین هرچند ناقص موجود با تخریب آگاهانه بناهای تاریخی فضاها و فرهنگ عمومی را به قیمتی ناچیز به دلالان و بساز بفروش‌های شهری ارزانی می‌دارند نیست.

 

در بخش دولتی مرمت بناها و محوطه‌های تاریخی عمدتاً در جهت بازسازی ساختمان‌های موجود یا خریداری شده در خدمت سازمان‌های دولتی و محوطه‌های اطراف آنهاست. بازسازی ساختمان وزارت امور خارجه و محوطه‌ی آن ، بازسازی اداره‌ی پست در خیابان امام خمینی(سپه)، بازسازی سازمان ثبت و احوال، بازسازی ساختمان قزاق خانه، بازسازی ساختمان پخش شرکت نفت و ... در محوطه‌ی تاریخی میدان مشق، بازسازی عمارت باغ دربند، مدرسه دارالفنون، خانه‌‌ قوام (موزه آبگینه)خانه‌ی عدل، ... (انجمن حکمت و فلسفه) خانه‌ی مشروطیت تبریز و عمارت مسعودیه، و بسیاری ساختمان‌ها .... در اصفهان، یزد، تبریز... 

 

در بخش عمومی از مرمت و بازسازی ساختمان‌هایی نظیر بانک ملی ایران، خانه دکتر شریعتی، خانه دکترچمران، ..... بازسازی و مرمت بسیاری از مساجد همچون مسجد سپهسالار (مدرسه شهید مطهری)، مدارس علمیه و بازار و... می‌توان نام برد.

 

موزه دکتر علی شریعتی

 

مسجد سپهسالار

 

ساختمان پخش شرکت نفت

 

در بخش خصوصی مرمت و بازسازی بسیاری از خانه‌های تاریخی توسط صاحبان یا خریداران جدید به قصد حفظ وضع موجود یا تغییر کاربری به رستوران، مهمان‌خانه، فروشگاه، موزه صورت گرفته‌است. مرمت و بازسازی بناها و محوطه‌های تاریخی انجام شده توسط بخش دولتی دارای ویژگی‌های زیر است:

 

1ـ  معمولاً این بناها از حیث قدمت تاریخی، تیراژ، ارزش و کیفیت تزئینات، وسعت بناها و محوطه‌های داخلی و بیرونی، ثبت آثار ملی و استفاده‌های بیش از ظرفیت کالبدی در کاربری‌های نامناسب، خاص می‌باشند. عوامل فوق خود از جمله عواملی است که سبب هزینه‌های قابل ملاحظه در مرمت و بازسازی می‌باشد.

 

در بسیاری از این بناها تنها مقاوم‌سازی سازه‌ای جهت زلزله یا بازسازی بسیاری از تزئینات خاص از ساخت، اسکلت، یا  خود بنا پر هزینه‌تر می‌باشد. لیکن ضرورت حفظ این بناهای شاخص هزینه‌های فوق را منطقی می‌سازد.

 

      

ساختمان شماره 9 وزارت خارجه

              

     

مجلس شورای ملی سابق 

 

  2-    ویژگی‌های برشمرده و مشکلات غیر فنی پروژه‌های فوق حساسیت خاصی را سبب می‌گردد، که بسیاری مدیران و ادارات فنی دولتی از عهده آن برنمی‌آیند و لزوم شورای راهبری که بتواند تصمیمات اصلی پروژه را که گاه دارای تبعات سیاسی، اداری، مالی، فنی، هنری و ... است، اخذ و از آن دفاع نماید ناگزیر است.

 

3ـ ویژگی‌های برشمرده برای بناهای این بخش بهره‌گیری و دقت بیشتر در انتخاب گروه‌های کاملاً حرفه‌ای مطالعاتی، طراحی و اجرایی که بتواند از عهده این امر برآیند را اجتناب ناپذیر کرده‌است.

 

4ـ وسعت و کاربری این‌گونه بناها تهیه و ضرورت برنامة نگهداری بعدی را اجتناب ناپذیر کرده‌است.

 

5ـ در مواردی به دلیل عدم وجود پروژه‌های تحقیقاتی و نمونه، ظرفیت پروژه‌های بزرگ دولتی امکان بررسی روش‌ها و مصالح جدید در پروژه‌ها را فراهم می‌سازد. بسیاری از روش‌های مقاوم‌سازی ابتدا در پروژه‌های بزرگ دولتی بررسی شده و سپس به کل پروژه‌ها تسری یافته‌اند. البته آزمایشات فوق عملاً و قانوناً در شرایطی ممکن و مجاز است که برگشت‌پذیری امکان‌پذیر باشد.

 

حتی سفارش مصالح جدید و انجام آزمایشات فنی و تحقیقاتی از سوی نهادهای ذیربط عملاً تنها از عهده پروژه‌های بزرگ دولتی بر می‌آید و بخش خصوصی عملاً تمایل یا توانایی هزینه‌های فوق را ندارد.

 

نوشته مقدمه‌ای برمدیریت پروژه‌های مرمت و بازسازی بناها و محوطه ‌های تاریخی در واقع مدیریت بخش دولتی ازسه ‌گانه دولتی، عمومی، خصوصی است‌ که به اجرای طرح مرمت و بازسازی بناها و محوطه‌های تاریخی در بخش دولتی می‌پردازد.

 

موزه دکتر علی شریعتی

 

 مدیریت مرمت و بازسازی بناها و محوطه‌های تاریخی خود از یک سه‌گانه کارفرما، مشاور، پیمانکار تشکیل شده است که در مواردی این سه‌گانه ساختار خود را به کارفرما، مدیر پیمان و پیمانکار و یا کارفرما، عامل چهار و گروه E.P.C بنابر مقتضیات پروژه انطباق می‌دهد.

 


                                                                                                                                                                                

 نمای شمالی مجلس شورای ملی سابق

 

الف- کارفرما

 

موارد مربوط به کارفرما در سه‌گانه (کارفرما، مشاور، پیمانکار) را می‌توان به طور خلاصه در موضوعات زیر بررسی کرد:

 

1ـ صلاحیت فنی- صلاحیت فنی برای کارفرما الزامی نیست و کارفرما می‌تواند با به کارگیری اتاق فکر یا شورای راهبری یا عامل چهار یا هر سیستم مشابه دیگری این امر فنی را راهبری نماید. مشکل از موقعی شروع می شود که کارفرما بدون صلاحیت فنی و بدون بکارگیری مشاورین مناسب صرفاً براساس حق کارفرمایی و در اختیار داشتن بودجه‌ی پروژه با اعمال سلیقه‌های شخصی، سبب هدر رفتن بودجه و دخالت‌های غیرقابل برگشت می‌شود. [1]

 

2ـ سرعت بی‌دلیل و بیش از ظرفیت که بیشتر ناشی از تغییر مداوم اتوبوس‌های مدیریتی می‌باشد. ولع کلنگ‌زنی و افتتاح چندباره پروژه‌ها و دوباره‌کاری‌های ناشی از آن از موارد متنابه کارهای اجرایی است.
در پروژه‌ای چندین بار بخشی از ساختمان به دلیل نیاز تبلیغاتی کارفرمای پروژه، با کار و هزینه‌ی مضاعف، در هنگام بازدید مقامات، ظاهر تمام شده می‌یافت و پس از بازدیدها مجدد کار روال عادی پیدا می‌کرد.

 

3ـ محدودیت‌های قانونی- راه کارهای قانونی مناسبی برای این‌گونه پروژه‌ها وجود ندارد و ساختارهای قانونی موجود همه نیازهای قانونی را پاسخگو نیست و به همین دلیل معمولاً در برگزاری مناقصه، عقد قرارداد و اجرا، تلفیقی از مواد قانونی قراردادهای مختلف حاکم است و واگذاری کار بیشتر ناشی از شناخت‌های شخصی است.

 

در بسیاری از پروژه‌های بزرگ مدیران قوی در حال دور زدن سیستم‌های نظارتی به عنوان عوامل کند کننده و مزاحم و مدیران ضعیف در حال تطویل پروژه‌ها به بهانه قانون‌مداری و رعایت موازین قانونی هستند.

 
در فضای ناسالم علی‌رغم حضور دستگاه‌های نظارتی، روابط نامناسبی وجود دارد که ارجاع کار به جای پروسه‌های فنی واقعی به ارتباط گروه‌های اجرایی با واسطه‌های ارجاع کار منوط می‌گردد که علاوه بر هزینه‌های بالاسری کیفیت اجرای کارها را کاهش داده است.

 

4ـ در مواردی عدم ثبات مدیریت‌ها و تغییر مدیران سبب تغییر اهداف پروژه، کاربری و تحمیل کاربری نامناسب به پروژه در میانه عملیات اجرایی می‌گردد که مستلزم تغییرات در طراحی، اجرا و تخریب و بازسازی بخش‌هایی از پروژه می‌گردد.

 

پروژه‌ای با عنوان کاربری ملاقات‌های خارجی ریاست یک سازمان دولتی طراحی و پس از تغییر مدیریت در رأس سازمان دولتی ریاست جدید ضمن مخالفت در نیمه راه کاربری پروژه را به عملکردی عمومی تغییر داد.

 

                                                                                                       

                                                            عمارت دربند  

                                  

    عمارت دربند

 

5 ـ در مواردی کارفرمایان به‌دلیل معذورات قانونی به جای ارجاع کار به مشاور و پیمانکار، دفاتر فنی و گروه‌های اجرایی امانی تشکیل می‌دهند که تجربه نشان داده است با هزینه‌ی بیشتری راندمان کمتری به دست می‌آورند و در اکثر موارد (استثناهایی به دلیل حضور مدیران قوی وجود دارد) سبب تطویل زمان و گم کردن هزینه‌های اضافی پروژه‌ها در هزینه‌های اجرایی عمومی می‌شود.

 

6 ـ یکی از معضلات حاکم بر پروژه‌هاکارفرمایانی هستندکه حتی با اهداف خیرخواهانه بدون تأمین بودجه و مجوزهای قانونی شروع به اجرای پروژه کرده و سیستمهای اداری را در مقابل عمل انجام شده قرار می‌دهند که این مسئله سبب مشکلات عدیده‌ای در روند اجرای پروژه می‌باشد.

 


ساختمان کنسولی

 

ساختمان کنسولی

 

 

ب- مهندسان مشاور

 

1ـ مشکلات عدیده اقتصادی در شرایط حاضر سبب شده فشار ناشی از هزینه‌های دفتری و پرسنل، تعدادی از مهندسان مشاور را به سمت ارائه قیمت‌های پایین در مناقصات سوق دهد.

دعوت از مشاوران قوی و ضعیف و برنده شدن مشاوران ضعیف با قیمت‌های بسیارکم و مذاکره با دیگر مشاوران جهت قبول پایین‌ترین قیمت مناقصه به عنوان پایه قیمت، عرف مناقصات فعلی است.

 

2ـ شرایط فوق سبب شده بعضی مشاوران از جایگاه مشاور و رعایت صرفه و صلاح کارفرما به مجری و تدوین‌گر خواست‌های کارفرما تبدیل شوند.

 

3ـ سرعت زیاد پروژه‌ها ناشی از عدم ثبات مدیریت‌ها و دیگر عوامل ذکر شده در بخش الف، به همراه کاهش حق الزحمه‌ها سبب عدم مطالعات جدی، طراحی غیر اصولی و در نتیجه کاهش سطح کیفی خدمات بعضی مشاوران شده‌است.

 

4ـ در بسیاری موارد نقشه‌های اجرایی بدون توجه به امکانات و مقتضیات روز تهیه شده و به همین دلیل یا غیر قابل اجرا بوده یا موکول به انتخاب و تصمیم‌گیری پیمانکار می‌باشد.

 

در مواردی تعدادی از مشاوران عملاً به دلیل ضعف گروههای نظارتی کارفرما و  قیمت‌های پایین عملاً نقشه‌های فاز اجرایی را به عهده پیمانکاران اجرایی می‌گذارند که عملاً علاوه بر تزلزل کیفی سبب مختار شدن پیمانکاران اجرایی در پروژه‌ها می‌باشد.

 

5ـ حق‌الزحمه پایین مهندسان مشاور سبب شده که تعدادی از آنها امکان استفاده از نیروهای متخصص با سابقه را نداشته باشند و عملاً پروژه ها توسط نیروهای کم تجربه و از جمله دانشجویان مطالعه، برنامه‌ریزی و طراحی می‌شود.

 

6ـ عدم پرداخت و یا تأخیر پرداخت مطالبات مهندسان مشاور، پیمانکاران علاوه بر مشکلات قانونی، ناهماهنگی بخش‌های مدیریتی، فنی و مالی و نظارتی، بوروکراسی اداری، راندمان بسیار پایین ادارات، فساد بخش‌هایی از ساختار و ... جزء افتخارات مدیران دولتی به شمار می‌آید. مشاورین و پیمانکاران بخش قابل توجهی از ساختار خود را به پیگیری مطالبات سالهای قبل اختصاص داده اند که خود سبب می شود خرج پرداختهای پروژه جدید جهت بدهی پروژه های قدیم و چرخیدن در بر پاشنة قبل است.

ج- پیمانکار
 

 

1ـ شرایط اقتصادی، افزایش هزینه‌ها و رقابت غیرفنی سبب شده تعدادی از پیمانکاران جهت گرفتن کار در مناقصات به قیمت‌های پایین غیر منطقی متوسل شوند.

قیمت‌های 20% منیوس از فهرست سازمان برنامه و بودجه هم از عجایب روزگار فعلی است.

 

2ـ قیمت‌های پایین، تأخیر در پرداخت‌های کارفرما و تورم سبب کاهش سطح کیفی کار در کیفیت مصالح و کیفیت مجریان و استادکاران و ... در اجرا شده است.

 
3ـ سرعت غیرمنطقی و صرفه‌جویی اقتصادی در مواردی سبب کاهش سطح کیفی کار شده است.
پاسخ دیروز به سؤال پیمانکاران برای زمان تحویل پروژه از جملات رایج مکالمات بین کارفرما و پیمانکار است. مدیری که به ریاست خود در چند ماه آینده  نیز مطمئن نیست چگونه حاضر به برنامه‌ریزی اجرای پروژه ‌های دراز مدت و اساسی است.

 

4ـساختار شرکت‌های نوپا با نیروی انسانی غیرمتخصص، امکانات ناچیز، قیمت‌های پایین، شرایط ناسالم ارجاع کار و  فرهنگ سود  حداکثری پاسخگوی مشکلات عدیده در مرمت و بازسازی پروژه‌های بزرگ نمی‌باشد. تنها در صورت تداوم کار و تربیت نیروهای متخصص و تجربه‌ی عملی و ...، امکان ارجاع کارهای بزرگتر به این پیمانکاران وجود دارد. این شرکت‌ها علاوه بر رعایت استانداردهای فنی، ملزم به رعایت ایمنی محیط کار و استانداردهای حداقل محیطی برای فضای کار و استراحت نیروها می‌باشند

 

 

5ـ عدم تداوم کار استادکاران رشته‌های مختلف سنگ، آجر، گچ، چوب و ... سبب کاهش نیروهای جوان آموزش دیده در این رشته‌ها شده‌است.

 

 

مجلس شورای ملی سابق
 

 

10نکته‌ی قابل تسری برای مدیریت پروژه‌های مرمت و بازسازی بناها و محوطه‌های تاریخی

 

1ـ تشکیل اتاق فکر، شورای راهبری یا هرگونه ساختاری که با مشارکت کارفرما، مهندسان مشاور طراح، پیمانکار اجرایی و چند نفر شخصیت حقیقی یا حقوقی که درامر مرمت و بازسازی از زوایای مختلف دارای تجربه نظری و عملی لازم و کافی باشند و اهداف کارفرما، طرح‌های مهندسان مشاور و اجرای پیمانکار را در مراحل چندگانه ایده، طراحی، اجرا و نگهداری ارزیابی و هدایت نمایند.

 

2ـ قرارداد مدیریت پیمان بویژه از نوع E.P.C به معنای مدیریت مهندسی، تدارک و اجرا در پروژه‌های مرمت و بازسازی به دلیل نامشخص بودن حجم عملیات، طراحی و اجرای همزمان اینگونه پروژه ها، عدم امکان متره و برآورد دقیق و در نتیجه زمانبندی پروژه با اینگونه پروژه‌ها هماهنگی بیشتری دارد.

 

3ـ پروژه‌های مرمت و بازسازی بناها و محوطه‌های تاریخی در مقیاس‌های بزرگ نیاز به کارفرمای قدرتمند، مشاور قوی و پیمانکاران با تجربه دارد. مشکلات زیاد پروژه‌های بزرگ در زمینه تأمین منابع مالی، هماهنگی با نهادها و ارگان‌های دولتی، کنترل و مدیریت خواست‌های مختلف و گاه متضاد نیروهای کارفرما به ویژه بخش‌های مالی، اداری و نظارتی، هماهنگی و کنترل قوانین دست و پاگیر، مقابله زیاده‌خواهی‌های نهادها و ارگان‌های دولتی و غیردولتی مستقر در سایت پروژه و ... نیازمند کارفرمای قوی با اراده و دارای قدرت لازم است.

 

4ـ انتخاب کاربری مناسب با قدمت و ظرفیت سازه‌ای، کالبدی و تأسیساتی از جمله عوامل مهم در مدیریت اینگونه پروژه‌هاست. انتخاب عملکرد نامناسب می‌تواند علاوه بر خسارات جبران‌ناپذیر به بناهای تاریخی موجب عدم گردش مناسب کار در اینگونه بناها نیز شود.

 

البته بسیاری از بناهای تاریخی نیز در نتیجه عدم کاربری و خروج از جریان زندگی روزمره، به فراموشی سپرده شده و مستعد هرگونه تخریب ثانوی می‌شوند. تبدیل مجلس شورای ملی سابق و ساختمان پخش شرکت نفت (ساختمان کنسولی وزارت خارجه) به انبار تعاونی و تعمیرگاه از جمله به فراموشی سپردن بناهای با ارزش تاریخی است. ایجاد تعادل منطقی در بهره‌گیری از بناهای تاریخی لازمة حفاظت از بناهای تاریخی است.
 

 

مجلس شورای ملی سابق

5ـ مستندسازی امر مرمت و بازسازی بناهای تاریخی از مهمترین وظایف مدیریت بازسازی بناها و محوطه‌های تاریخی است. از تجمیع این مستندات به مرور زمان آرشیو مناسبی در سطح ملی فراهم می‌شود که به ویژه برای نسل بعدی مدیران حیاتی است.

                                              

ساختمان شماره 9 وزارت امورخارجه

 

6ـ تدوین برنامة نگهداری بناهای تاریخی پس از دورة مرمت و  بازسازی از اصول مهمی است که همواره یا دچار فراموشی شده یا در صورت تهیه به عنصری تشریفاتی تبدیل شده است. متأسفانه تجربه ناموفق تهیه برنامه نگهداری در اینگونه بناها و مقاومت در برابر آن چه در مرحله تهیه و تدوین و چه در مرحله اجرا نشان از ضرورت کار فرهنگی در این زمینه است.

 

اینکه رسیدگی به بناهای تاریخی نیازمند تدوین برنامه نگهداری و کنترل آن توسط مهندسان و تکنسین‌های فنی است و برنامه‌های نگهداری صرفاً مربوط به ساختمان‌های صنعتی یا سیستم‌های تأسیساتی نیست، امری است که نیاز به فرهنگ‌سازی، توجیه اقتصادی و القای فرهنگ پیشگیری به جای درمان است.

 

فراموش نمی کنم که در یک پروژه‌ی ملی برنامه نگهداری با حضور اساتید مختلف، گروه‌های حرفه‌ای IT و گروه‌های اجرایی در چند مجلد  با زون‌بندی، رشته‌ای و فنی و عملاً به صورت هندبوک اجرایی کامپیوتری با کمترین نیروی انسانی لازم تهیه شد که مورد مؤاخذه سیستم‌های اداری مالی قرار گرفت که در چهارچوب کارگروه‌های اجرایی این‌گونه وظایف تعریف نشده و سرانجام هزینه‌های ناچیز حدود 9 ماه گروه نگهداری به صورت هزینه‌های تخلیه‌ی نخاله کارگاهی مستند شد و گزارشات فوق نیز علی‌رغم حضور نمایندگان بهره بردار و تدوین مجلدات فوق به بایگانی مربوطه سپرده شد.

 

محوطه میدان مشق

 

7ـ امر ارتقاء آموزش، مهارت‌های فنی و تربیت نیروهای جوان در پروژه‌های مرمت و بازسازی به ویژه در پروژه‌های خاص و زیر نظر استادکاران باتجربه و قدیمی از اصول مهم مدیریتی چنین پروژه‌هایی می‌باشد. در صورت تسهیل این امر نیروهای جوان امکان آموزش و فراگیری مهارت‌های خاص عملی را پیدا کرده و در شرایط کنونی به تداوم کار در زمینه مرمت تشویق می‌شوند.

 

8ـ تشویق، همکاری و تسهیل فعالیت انجمن‌های غیردولتی دوستدار میراث فرهنگی، دانشگاه‌ها، نهادهای نظام مهندسی، ایکوموس، مجلات و نشریات علمی و تخصصی و ... همواره در جهت دیده‌بانی، نقد، بررسی و اصلاح امر مرمت و بازسازی از نکات اساسی مدیریت در سطح ملی می‌باشد.

 

9ـ تنظیم برنامه‌ی مرمت و بازسازی متناسب با بودجه موجود و واقعی پروژه از نکات مهم مدیریت این‌گونه پروژه هاست. رفع خطر، مقاوم‌سازی و... از اولویت‌های اولیه و معماری داخلی، تزئینات و مبلمان، فضای سبز و...
در عین اهمیت از اولویت‌های ثانویه پروژه‌ها در تخصیص بودجه است.

 

10ـ حضور نیروهای مؤثر درامر مرمت و بازسازی نظیر نماینده کارفرما، مشاور، طراح و... در کارگاه اجرایی سبب سرعت، دقت و طراحی واقع‌بینانه و حل مسائل ایجاد شده در کارگاه با خرد عمومی همه‌ی دست‌اندکاران می‌باشد.
 

 

پانوشت: 

[1]شورای راهبری مجلس (شورای ملی سابق)            

1ـ آقای دکتر منصور فلامکی 

2- آقای مهندس علی اکبر سعیدی

3ـ آقای مهندس حسین زین الدین، آقای مهندس ایرج کلانتری           

4- آقای مهندس حمید سپهری  

5 ـ آقای مهندس جلال صادقی
6 ـ آقای مهندس مهرداد بهمنی
7ـ آقای مهندس فرامرز پارسی
 شورای  راهبری  مدرسه  سپهسالار(مدرسه عالی شهید مطهری)  
1ـ آقای مهندس علی اکبر سعیدی
2ـ آقای مهندس حسین شیخ  زین الدین
3ـ آقای دکتر  اسکندر مختاری
4ـ آقای مهندس جلال صادقی
5ـ آقای مهندس مهرداد بهمنی
6ـ آقای مهندس فرامرز پارسی
شورای راهبری ساختمان شماره 9 وزارت امور خارجه (شهربانی سابق)
1ـ آقای محمدباقر آیت الله زاده شیرازی
2ـ آقای مهدی حجت
3ـ آقای مهندس علی اکبر سعیدی
4ـ آقای مهندس هادی میرمیران
5ـ آقای مهندس ایرج کلانتری
6 ـ آقای دکتر کامران صفا منش       
7ـ آقای دکتر اسکندر مختاری
9ـ نماینده کارفرما: آقای مهندس نیک کار، آقای مهندس زریبافان
10ـ نماینده گروه های اجرایی
شورای راهبری موزه دکتر علی شریعتی :
1ـ آقای مهندس کامبیز ناظرعمو - عضو شورا
2ـ خانم سوسن شریعتی - نماینده خانواده
3ـ آقای مهندس رفیعی- آقای مهندس نورفردی- نماینده   سازمان توسعه فضاهای فرهنگی- کارفرما
4ـ آقای مهندس  مهرداد بهمنی-  نماینده گروه طرح واجرا
5 ـ ........
6 ـ شورای فوق به دلیل اختلاف نظرهای خانواده و کارفرما دولت مستأصل بود.

 

 

عنوان آخرین مطالب

لیست مقالات مرتبط

ورود کاربر